ベンジャミン・ハーディの理論から生まれた「組織の未来設計フレームワーク」

「組織をどう変えていくか」を考えるとき、多くの場合、「今の課題をどう改善するか？」という発想からスタートします。しかし、ベンジャミン・ハーディが語るのは、少し違う方向です。
「過去や現在から考えるのではなく、未来の自分（Future Self）から今をデザインする」という視点です。この記事では、その考え方をベースに、日本の組織向けに再構成した5ステップの「組織の未来設計フレームワーク」を紹介します。

焦点は「意志の強さ」ではなく
・どんな未来を描くか
・どんな役割を設計するか
・どんな環境と測り方をつくるか
に置かれています。

ベンジャミン・ハーディのエッセンスを三つに整理する

前提となるハーディの考え方を、シンプルに三つにまとめておきます。

人は「意志」ではなく「環境」で変わる
我慢や根性ではなく、「そうせざるを得ない環境・仕組み」のほうが人を動かす。
過去ではなく「未来の自分」から今を決める
今の性格や経歴で自分を縛るのではなく、「なりたい自分」を決め、その人として行動し始める。
理想とのギャップではなく「得られたゲイン」を見る
「まだ足りない」ではなく、「どれだけ進んだか」で自分や組織を評価する。

この三つを「個人」だけでなく「組織」に適用する形で設計したのが、これからのフレームワークです。

フレームワークの全体像

フレームワークは、次の五つのステップで構成されています。

Contextualize Future（MVVの超解像度化）
Define Functions & “Who”（機能定義とWhoの選定）
Align Future Selves（未来の同期）
Design “Forcing Functions” & Environment（環境設計）
Measure the “Gain”（前進の測定）

順番に進めることで、

・未来像
・役割設計
・個人の未来
・環境と制約
・進捗の測り方

がひとつの流れとしてつながる構造になっています。

1. Contextualize Future（MVVの超解像度化）

最初のステップは、「3年後の組織の姿」を、映像が浮かぶレベルで描き出すことです。

・売上や社員数だけではなく
・会議室でどんな会話が交わされているか
・顧客との関係がどう変化しているか
・メンバーがどんな表情で働いているか

といった「シーン」まで言語化していきます。

ここで重要なのが、あえて「少し無理では？」と感じるレベル、つまり10倍の未来を置くことです。2倍の未来だと、どうしても今の延長線上の工夫に落ち着いてしまいます。10倍を前提にすると、「今のやり方を温存したままでは届かない」という前提が自然と生まれます。

イメージを広げる問いの例

・3年後、理想的な一日を映像に撮るとしたら、そこにはどんなシーンが映っているか
・そのとき、顧客は自社のことをどんな言葉で語っているか
・メンバーは自社で働くことを、家族や友人にどう説明しているか

こうした問いから、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を「超解像度化」していきます。

2. Define Functions & “Who”（機能定義とWhoの選定）

未来の映像が見えてきたら、その状態を支えている「機能」を洗い出します。

・プロダクト開発
・マーケティング
・採用・オンボーディング
・顧客成功・サポート
・データ分析
・ブランド構築
・組織開発・人材育成

など、未来のシーンを実現するために必要な機能を書き出していきます。

ここで大事なのは、「今の組織図から考えない」ことです。未来から逆算して機能を定義し、そのうえで次の問いを重ねていきます。

・この機能を担うのに最適な「Who」は誰か
　– 既存メンバーか
　– これから採用すべき人か
　– 外部パートナーや専門家か

さらに、

・自社のコアとして絶対に内製すべき機能はどれか
・外部と組んだ方が10xクオリティになる機能はどれか
・もう手放してよい機能はないか

という視点で整理していくと、「未来の組織の役割地図」が見え始めます。

3. Align Future Selves（未来の同期）

3つ目のステップでは、メンバー一人ひとりの「3年後の未来像」に焦点を当てます。

・どんなスキルを身につけていたいか
・どんな働き方やライフスタイルを望んでいるか
・どんな貢献ができていたら誇らしく感じるか

こうした未来像を、対話やシートなどを通じて引き出していきます。

そのうえで、

・組織の3年後の姿（ステップ1で描いた未来）
・個人のFuture Self

この二つが重なる部分を探します。
ここが、その人にとっての「Win-Winゾーン」になります。

例えば、

・組織としては「顧客との共創を増やしたい」
・個人としては「ファシリテーションや場づくりのスキルを伸ばしたい」

という場合、共創ワークショップの設計・運営といった役割が、両者の重なりになります。

ここで大切なのは、「会社のビジョンに合わせなさい」と迫るのではなく、「個人の未来の物語の中で、この組織がどんな意味を持ちうるか」を一緒に探す姿勢です。

4. Design “Forcing Functions” & Environment（環境設計）

方向性と役割が見えてきたら、次は「環境」と「制約」を意図的に設計します。ここでは、次のような要素を組み込みます。

・戻れない地点（Point of No Return）
　– 3ヶ月後のローンチ日を決めて社外発表する
　– 社内外の人を招いた発表会・イベントの日程を先に確定する

・締め切りやマイルストーン
　– いつまでに何を「外に見せる形」にするのかを区切る

さらに、人間関係も環境として設計します。

・基準の高い外部メンターとの定期セッション
・他社の先進事例に触れる勉強会
・同じ志向性を持つパートナー企業とのコラボレーション

こうした「Forcing Function（やらざるを得ない状況）」と「豊かな環境」を組み合わせることで、
意志力ではなく、構造の力で未来に引っ張られる状態を形にしていきます。

5. Measure the “Gain”（前進の測定）

最後のステップは、「進捗の測り方」を変えることです。多くの会議では、

・理想や目標に対して、どれだけ足りていないか（ギャップ）

が中心になります。これは必要な視点ですが、それだけだと「いつも足りない」という感覚が続きがちです。

そこで、次のような運営ルールに切り替えます。

・定例では必ず「先週からの前進（ゲイン）」を報告する
・数値だけでなく、「行動の変化」「学び」「小さな改善」もゲインとして扱う

例えば、こんなフォーマットです。

先週からの前進を3つ挙げる
その中で「いちばんFuture Selfらしかった行動」を1つ選ぶ
来週、その延長線上で試したいことを1つだけ決める

こうした「ゲインの測定」を続けることで、

・自分たちはちゃんと前に進んでいる
・組織としても、描いた未来に近づいている

という感覚が、メンバーの自己認識と結びついていきます。

フレームワークのまとめ

ここまでの五つのステップを、あらためて整理します。

Contextualize Future
3年後の組織の姿を、映像が見えるレベルで言語化し、あえて10xの未来を置く。
Define Functions & “Who”
その未来に必要な機能を洗い出し、「今の組織図」ではなく「最適なWho」から役割を設計する。
Align Future Selves
メンバー一人ひとりのFuture Selfを聞き取り、組織のMVVとの重なりを「Win-Winゾーン」として言語化する。
Design “Forcing Functions” & Environment
戻れない地点や締め切りを設計し、基準の高い外部との接点も含めて、成長せざるを得ない環境をつくる。
Measure the “Gain”
理想とのギャップだけでなく、前進（ゲイン）に光を当てる定例運営を行い、自己効力感とアイデンティティを育てていく。

ベンジャミン・ハーディの理論を土台にしつつ、組織の未来設計にフォーカスした形にまとめると、このような流れになります。

実際に取り組むときに立ちはだかる難しさ

ここまで読むと、「やること自体はシンプル」に見えるかもしれません。
ただ、実際の組織で取り組もうとすると、かなり具体的な難しさが立ち上がってきます。例えば、次のようなものがあります。

・日々の業務に追われて、3年後をゆっくり描く時間が取れない
・今の組織図や権限構造を前提にしてしまい、思い切った役割設計に踏み込めない
・メンバーが「本音の未来像」を安心して語れる心理的安全性がまだ弱い
・管理職側が「Future Self」という概念に慣れておらず、うまく対話をリードできない
・会議文化が「課題の指摘」と「詰めること」に寄っていて、ゲインを見る習慣が根付いていない

フレームワーク自体はシンプルでも、

・場の設計
・対話のファシリテーション
・言語化のサポート
・利害の調整

といった要素が絡み合うため、内側のメンバーだけで始めると、どうしても既存の空気や力学に引き戻されやすくなります。

外部人材が入るからこそ生まれる可能性

こうした難しさがあるからこそ、外部の人材が関わることで開ける可能性があります。例えば、外部ファシリテーターや伴走者は、次のような役割を担うことができます。

・「今の延長」ではなく「未来から逆算する」視点を保ち続ける
・経営層と現場の間に立ち、それぞれの言葉を翻訳しながら対話を整理する
・社内では口に出しづらい違和感や葛藤を拾い、言葉にしていく
・Forcing Functionやマイルストーンを現実的かつ挑戦的な水準で設計する
・会議の進め方そのものをデザインし、ゲインを見つける習慣が根付くまで一緒に回し続ける

また、外部だからこそ、

・既存の評価軸や上下関係に縛られない問いを投げかけられる
・他社の事例やパターンを踏まえつつ、自社ならではの形に翻訳できる

といった強みもあります。

フレームワークを「知っているかどうか」ではなく、「組織の文脈に合わせて、どれだけ丁寧に実装できるか」が問われるフェーズでは、外部の視点や専門性が大きな支えになります。

MEOMが支援できること

MEOMは、こうした未来設計や対話のプロセスを、外部の立場から支えることを専門としています。

・3年後の未来像を言語化するワークショップの設計とファシリテーション
・未来から逆算した機能と役割の整理、そして「Who」の検討プロセスの伴走
・メンバー一人ひとりのFuture Selfと組織のMVVを重ねていく対話セッションの設計
・Forcing Functionや環境設計に関するアイデア出しと、マイルストーン設計のサポート
・ゲインに注目する会議運営の型づくりと、初期の運用伴走

といった形で、フレームワークを「概念」から「具体的な実践」へと落としていくことを役割としています。

ベンジャミン・ハーディの理論を土台にしながら、それぞれの組織が持つ固有の文化や歴史を尊重しつつ、無理のないスピードで未来に向かって変化していけるように、外側から静かに支える存在でありたい──それがMEOMのスタンスです。この記事で紹介したフレームワークが、自社の未来をあらためて見つめ直すきっかけとして、少しでもお役に立てば幸いです。